La promoción interna: ¿Meritocracia o potencial?
LA PROMOCIÓN INTERNA: ¿MERITOCRACIA O POTENCIAL?
Artículo de opinión por José Luis Marcó:
Socio de Seeliger y Conde desde 2005. Ha sido Miembro del Consejo Ejecutivo de Amrop, responsable de las áreas Financiera y Legal y Director Financiero del R.C.D. Espanyol de Barcelona.
¿Quién puede imaginarse conducir un coche, a toda velocidad, mirando por el retrovisor? Lo más normal sería sufrir un percance.
Un día, el Presidente de una importante cadena de retail me dijo; “Cada vez que tengo que promocionar a alguien a director de tienda, escojo al mejor vendedor, y en un muy alto porcentaje de casos, resulta que me he cargado a un excelente vendedor para convertirlo en un mediocre director de tienda”.
En efecto, los éxitos pasados, en una posición determinada, no garantizan que se replique ese éxito en un reto distinto, donde las soft skills necesarias suelen haber variado. Es probable que la promoción interna basada en la meritocracia sea percibida como la más justa, pero es también la más arriesgada, y podemos colocar a la persona a la que queremos agradecer los servicios prestados, su buen hacer y productividad pasada, en una situación muy difícil, en la que va a sufrir, y eventualmente verse obligada a abandonar la compañía en un futuro no muy lejano. Es pues potencialmente muy malo para la persona, y evidentemente peor para la compañía.
Introduzco aquí una frase flash que está relacionada con el mismo concepto:
“Fichas a una persona directiva por lo que sabe y la acabas despidiendo por como es”.
Se refiere a la importancia del SER sobre el SABER conforme avanzamos y ascendemos en una organización.
Si descomponemos el talento, lo podemos ver conformado por los siguientes conceptos;
En la parte superior, lo más perceptible a simple vista: los conocimientos y la experiencia, que por otro lado se plasman en unos resultados medibles, que llamamos “performance” y que colocaríamos en el eje X de la matriz nine boxes.
Pero observemos en el gráfico como, debajo de estas dos variables, emerge como un iceberg la parte más importante, las soft-skills (el SER de las personas), compuesto por las competencias, las actitudes y los valores.
Estos factores han sido hasta la fecha los más difíciles de medir, pero son ellos los que conforman e influyen en mayor medida en el potencial para asumir nuevos y más altos retos en las organizaciones.
De hecho, los departamentos de RRHH de grandes compañías han ido abandonando la matriz nine boxes precisamente por la dificultad de medir y por tanto objetivar el eje Y en el que se debe plasmar el potencial. ¿Como podemos hacerlo?
La respuesta a la preocupación del Presidente de la cadena de retail es que debiéramos ser capaces de medir y colocar de forma objetiva en ese eje Y de la matriz nine boxes el potencial, que no es otra cosa que la capacidad de SER como se debe ser en la nueva posición a la que alguien aspira en una promoción interna, en este caso “el ser necesario” para convertirse en un buen director de tienda, y que diferirá claramente de los soft-skills que definen a un buen vendedor.
Midiendo el potencial
¿Cuántas tiendas tiene la cadena de retail? Y de esas, ¿cuáles están mejor gestionadas por sus respectivos directores/as? Tomemos ese grupo de buenos directores de tienda que consiguen esos buenos resultados, y analicemos su perfil, su set de competencias, actitudes y valores que les hacen ser buenos en ello. Con el data analytics podemos extraer el perfil de referencia de ese grupo de directores exitosos. Si lo colocamos en contraste con todos los demás vendedores podemos fácilmente determinar el porcentaje de matching que cada uno de ellos tiene con dicho perfil de referencia, y diremos entonces que ese porcentaje corresponde a su verdadero potencial para asumir el nuevo puesto, las responsabilidades asociadas y la capacidad o potencial para acometerlas con éxito.
Tenemos ya con ello la medida exacta del eje Y de la matriz, y podemos colocar en ella a todos los empleados promocionables, fijándonos en la esquina superior derecha para tomar la mejor decisión, a beneficio tanto de la empresa como de los empleados.
Es la mejor manera de promocionar internamente fijándonos tanto en la meritocracia (performance) como en el potencial, conduciendo así nuestro coche con la mirada al frente.
Reflexión adicional para quien quiera desarrollar su carrera.
Si te ofrecen una promoción en tu empresa, asegúrate de que tu perfil de soft-skills (competencias, actitudes y valores) tiene un alto porcentaje de matching con aquellas que son esperables para la posición a la que aspiras.
Si del resultado del análisis se desprende que tienes desajustes respecto del perfil necesario, tener la información te puede permitir aceptar el reto, sí, pero teniendo muy claro, desde el primer día, donde debes poner foco y desarrollo para adaptar tu perfil a aquel necesario para ser exitoso en el nuevo reto. De lo contrario, puedes pasar de ser un excelente profesional en tu función actual a una mediocridad en la posición futura, llegando incluso a poder oír mañana que te “han llevado a tu nivel de incompetencia”. Empezarás a notar entonces la presión e incomodidad, sentirás que no controlas la situación y puedes llegar a descarrilar una carrera, que, de haber gestionado con mayor prudencia, seguiría creciendo con mucha mayor solidez.
Ponte delante del espejo, conoce tu perfil competencial, pide feed-back y aprende a desarrollar tu SER como profesional, y sólo entonces, sigue avanzando hacia un éxito sostenible y creciente.